6月13日，格局屏天下企业大学特邀国内著名生产实战专家李近强老师带来《一线万金：班组长角色认知与一日管理》，帮助班组长了解自己的角色定位，提高管理技能。

当天共有来自49家全国各分院和企业大学的2000多名学员参与此次课程，满意度96.37%。

第一单元  班组长角色认知

管理就是通过对公司资源的计划、组织、领导和控制以及协调，以有效和高效率的方式实现公司目标的一种过程。

班组长大多都是从优秀员工中选拔出来的。员工通过个人绩效达成目标，管理者通过团队绩效达成目标。从员工晋升为管理者，班组长必须进行思维转换。

班组长的素质要求：

指挥家的手（懂管理，会带兵打仗，会使用兵法）

专家的脑（懂技术，会指导生产，会运用剑法）

慈悲家的心（懂人情，会体贴员工，善于沟通，会运用心法）

既要有科学的方法，又要有人性的尊重。

第二单元  工作交接与班组会议

班组长一日管理的目的：保证工作质量，提升组织风气，保障生产顺利进行，最终完成工作任务。

班组长一日工作从每天早到十五分钟开始！额外时间的投入是事业的投资！

交接班的“五不交”：生产不正常、事故处理不明晰不交；设备或工艺问题，搞不清楚不交；报表、记录不清、不齐、不准不交；本班必须完成的任务末完成不交；工器具不全、现场不清洁不交。

做好交接班的“三要素”：认识交接班在生产中的重要性；掌握交接班的标准要求；知道、会做、行动。

班前班后会的重要性：安全的需要、生产的需要、管理的需要。

班组会议“四清楚”：工作任务清楚、现场危险点清楚、现场工作流程清楚、应采取的安全措施清楚。

班组会议的三大环节：会前准备、会中控制、会后跟踪。

车间标准化班前会会议流程：会前准备—整队集合—班组点名—团队问候—会议内容—会后口号—结束。

班后会内容：简明扼要地小结完成当天生产任务和执行安全规程的情况；个人生产、品质实绩通报，总结当班问题点；员工当日业绩评价，表扬与批评；提出整改意见和防范措施；5S检查小结与第二日准备事项提醒。

向下属布置工作的原则：自己说得清楚、对方要能听明白、还要能记得住、能不能做得到。

班组长与下属的沟通要讲究策略，对不同的下属采用不同的沟通方式，有效处理抵触情绪和违规行为，还要聆听下属的问题反馈并给予合理化建议。

运用多样的会议形式，抓住经典主题（任务、安全、培训、点评），这样全员参与的班前会，集工作、培训、分享、团队建设与一体，提高班组管理水平，增强团队凝聚力，激发员工活力，能够为现场安全生产奠定良好的基础。

第三单元  现场控制与走动式管理

企业经营的两大主体：市场和现场。不但要学会赚钱，还要学会省钱。挣到的是“毛利”，省下的是“净利”。

现场管理的金科玉律是“三现主义”：现场、现物、现实。

现场管理的原则：经济效益原则、科学性原则、弹性原则、标准化原则。

现场管理实现的最终目标：效率、效果、效益。

效益=效果×效率

班组长深植现场，遵循“三现原则”带着问题眼光巡查现场，对整个过程进行把控。

生产作业控制要求控制从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程。包括组织、计划、准备、控制四个部分。

现场标准化：设备标准化、材料标准化、作业方法标准化、工艺管理标准化。

4M变更的控制：作业者变更、工装夹具设备的变更、材料变更、作业方法变更。

走动式管理的常见误区：干扰下属、搞视察、越俎代庖、搞访问。

走动管理的六大秘诀：

望：发现问题

闻：耳听八方留意各种信息

问：抓住疑点弄清问题

切：分析问题，找到解决的办法

做：坚决执行，没有借口

导：记录总结，实际结合理论

教授过程的口诀：我说我做你来看、你说我做你来看、我说你做我来看、你说你做我来看。

第四单元  问题发现与解决

问题的类型：发生型问题、谋求改善（设定型）型问题、潜在型（将来型）问题。

问题的产生的因素：人、机、料、法、环、测。

问题发掘的方向：管理资源（人、机、料、法、环、测）和管理结果（质量、成本、交期、士气、安全、效率）。

改善的四阶段：工作分解、工作分析、创造对策、展开新方法。